作为我们的联络中心宣言系列的一部分，我们的培训专家小组将解释如何培训您的团队领导，以更好地支持您的代理人。

问题团队有权影响或挫败团队士气，但他们很少得到出色工作所需的培训和支持。

以下是团队领导表现不佳的一些常见原因：

他们升职太早——高员工流动率可能会导致代理人升职为团队领导，除了填补空缺之外没有其他原因。然后，他们通常只能在几乎没有培训和支持的情况下“继续工作”。

他们最终扮演着“一线支持”的角色，而不是把时间花在现场指导代理上，团队最终可能会成为“一线支持”——浪费时间解决IT问题，充当知识库的替代品，并提醒代理重要的更新。

他们花太多时间回复电子邮件——一些团队领导认为他们的核心工作是回复高层管理人员的电子邮件。这会分散他们在联络中心楼层的注意力。

他们在正式管理方面被忽视——“在我的经验中，团队经理在正式管理发展方面是最被忽视的，也是那些经常掌握着开启顾问在电话上表现的钥匙的人。”——Kath

他们更关心与团队成为朋友——“我与希望成为朋友而非的团队斗争。”——Annahita

他们夹在高层管理层和团队之间——“团队的角色是任何组织中最难的工作之一，因为他们夹在管理层和团队之间。一方面，他们遵循政策，为经理做文书工作；另一方面，他们努力从团队中获得大部分KPI。”——泰姬陵

对此我们能做些什么？步：决定你希望你的团队领导能够做什么。在本节中，Brainfood咨询公司的马丁·希尔·威尔逊解释了为什么在编写培训计划之前，你需要决定你希望你的团队领导能够做什么。

马丁·希尔·威尔逊

您希望为您的团队领导提供哪些培训？这将取决于你希望他们能够做什么。

为了了解个人发展需求，你需要澄清团队在组织中的意义。

这是当今的一个广谱。这一系列的两端是：

是指挥控制结构的一部分，重点是在KPI驱动的绩效文化中保持一致性，在连接了客户和员工参与度的服务文化中充当顾问教练和客户旅程改进促进者。大多数服务组织都摆脱了前者，并在自己的业务范围内努力实现以客户体验为中心的方法。

将您的培训决策集中在呼叫中心行业的未来我们可以预期，随着呼叫中心适应敏捷服务交付的期望，顾问和团队领导的档案都将被改写，这将是一个重大的失败，也将是一个日益增长的认识。马丁·希尔·威尔逊说：

“我的3-5年看法是，随着智能协助在更大的移动参与背景下获得吸引力，并且实时协助变得更像三级支持服务，人数将显著减少。”。

如果你把这个预测添加到作为教练的团队领导的现有想法中，那么所需的能力就会变得更清晰。

制定团队发展战略一旦你对团队在组织中的意义有了明确的认识，你就应该制定团队发展战略。

这将作为参考点，以确保整个联络中心的一致性。

这里有14个团队中的合法标准通常分为5类：

环境——关于维护呼叫中心代理运行的物理环境的期望，包括如何在流程中使用资源——遵守程序，实现成功所需的实践和活动流程知识——关于代理人对产品或服务行为的基础知识和理解的期望——有助于为客户带来有效结果的口头和非口头个人沟通的期望，对于个人团队成员和整个团队价值观——其中有一套组织和呼叫中心团队价值观或文化期望。2级–一致性表现更佳的呼叫中心团队努力在整个团队中实现卓越的一致性，而不仅仅是关键个人。

有效的培训有助于实现这一点，尤其是当培训以能力为基础，并与业务部门规定的明确标准保持一致，并由团队领导磨练时。

但问题是：如果一致性是暂时的，那么它的价值是有限的。

的团队知道，在最新的培训计划推出很久之后，必须日复一日地提供卓越的绩效。

在一些组织中，培训就像把湿泥扔到墙上：大多数泥会立即从墙上滑落。

3级–可持续性事实上，呼叫中心代理培训完全是能源和资源的浪费，除非是可持续的。

可持续发展的关键是发展教练理念和领导行为，使团队在经纪人的培训活动结束后能够长期保持优势。

通过个人和团队指导实现可持续性，保持动力，并将培训转化为习惯行为！

第四步：阐明你期望你的团队领导如何度过他们的时间在本节中，Real Results Training的Carolyn Blunt解释了为什么澄清你期望你的团队领导如何度过他们的时间很重要。

你还应该解释你希望你的团队领导如何管理他们的不同任务，以帮助确保角色的每个方面在一周内得到同等的关注。

团队应该在人员、任务和流程之间平均分配时间Carolyn Blunt

每个管理者都有他们喜欢的角色元素和他们不太喜欢（甚至讨厌！）的元素。

让你的团队领导思考以下三个词：

“People”

如果有人喜欢“People”，他们会关心“帮助”他人，不愿意被视为“冷漠”或“无情”。

他们会有同情心和体贴，但会完全沉浸在人的问题中，忽略三角关系的其他部分（任务和过程）。

任务如果有人喜欢“任务”，他们会专注于取得成果，有强烈的紧迫感，并且有主见。

然而，其他人可以将其视为竞争对手、控制力强、直言不讳。他们可能过于专注于完成事情，以至于可以忽略人员和流程元素。

过程那些偏爱“过程”的人需要把事情做好。他们注重正确性、秩序性和逻辑性，具有强烈的公平感和个人诚信。

然而，他们宁愿正确也不愿受欢迎！如果他们过于专注于任务，就会被视为不动感情、详细和谨慎。

他们将竭尽全力将风险降至更低，并在需要时进行长时间分析——即使任务和人员因素受到影响。

有效的团队需要同等关注人员、任务和流程活动。

如果你的团队领导过于关注他们的自然偏好，询问他们可能忽略了什么，以帮助他们找到一个积极的、有价值的、有价值的解决方案每日余额。

团队应该把个人偏好放在一边。团队需要知道团队成员是否因满足自己的个人偏好和专注而获得奖励。

这种误解可能是“难对付的表演者”观念的根源，因为我们都喜欢与自己相似的人——那样生活就更容易了。

如果员工由不同偏好的经理领导，经理必须具有一定程度的灵活性，以满足个人需求。

未能以人们喜欢的方式来评价人们，可能会导致更高水平的员工流动。

通常会让管理者陷入招募“克隆人”团队的陷阱，这可能意味着每个人都相处得很好，但在技能矩阵中会出现严重的“差距”。

投入时间培养自我意识投入时间培养团队及其团队在非领域的自我意识和更广泛的技能可能会停止招聘和更换人员（或解决争吵）的持续循环。

团队负责人应该问自己：“如果我改变了工作重点，我的团队表现会有什么不同？”

第五步：需要教团队如何管理自给自足的代理团队。在本节中，Real Results Training的Carolyn Blunt解释了为什么团队必须知道如何管理自给自足的代理。

所有团队都应该学习开发和管理自给自足的代理团队所需的技能。

这种方法将帮助他们充分利用工作日，而不是被卷入“保姆”和解决小问题。

这里有几件事要记住：

团队领导不应该让代理人沉迷于他们愚蠢的诡辩许多团队领导每天都感觉自己像一个荣耀的保姆，很少在他们的战略任务清单上打勾。

一个好的团队会获得如此的尊重，以至于特工们做梦也不会想到一遍又一遍地对他们进行同样愚蠢的小狡辩和抱怨。他们不会允许的。

……相反，他们应该提出问题来帮助代理人解决他们自己的问题鼓励这种积极关系的一个好方法是团队领导提出问题，让代理人认识到他们自己有答案，或者知道从哪里得到答案。

这应该意味着他们在再次向团队领导提出懒惰的问题之前要三思而后行。

如果团队领导友善且乐于助人，它会发出这样的信息，即代理可以向他们提出问题和争吵，而实际上他们应该能够自己解决问题。

团队需要停止为他们的团队埋头苦干。一些团队往往急于取悦自己的经理，把一些领导力的咒语（如真正感兴趣、倾听和平易近人）看得太远，允许他们的团队窃取宝贵的时间，并在他们倾向于这样做的情况下加以利用。

成为更好的团队并不是中每一分钟都要全力以赴。他们很快就会觉得自己被拉向了无数个不同的方向。人们会利用他们，当他们没有完成其他需要做的工作时，他们的老板会感到失望。

这里有一些解决方案：

要坚定，但要公平对待每个人，他们不需要展示力量或控制力。事实上，他们想知道他们所做的每一件事是如何表明他们把组织和团队放在自己之前的，而不是以完成工作为代价。

要开诚布公如果一个请求或想法的答案是否定的，那么一个好的团队领导会解释原因。

如果他们必须做一些挖掘来了解真正的“为什么”，那么他们应该这样做。他们的团队仍然希望知道他们为他们所做的努力，他们会很感激知道一些事实和真相体育培训团队领导不是一年一次的“放羊”练习。为了让每个参与者都获得更佳效果，你需要提供持续的结构和支持计划。

确保你有一个明确的成功衡量标准

西蒙·撒切尔

就像你可能进行的任何其他培训一样，你必须确保有一种方法来检查培训的有效性

在这些情况下，考虑观察反馈或来自同行的360反馈。与您的团队领导及其直线经理交谈，以发现真正的技能差距团队领导参加培训课程并问“我为什么在这里？”——所以你还需要问一个问题：“谁想要并且需要培训？”

首先进行培训需求分析，并询问学员他们想要培养哪些技能。如果你愿意，他们可以从预设列表中进行选择。

这应该由他们的直线经理跟进，完成相同的分析，并根据他们对团队领导的观察回答问题。

然后比较响应，以确定您在哪些方面投入了时间和金钱。注意：如果你发现团队领导告诉你他们不需要任何额外的支持，那么不要强迫他们参加培训。

提供了多种培训选项，您需要以富有想象力的方式提供培训议程，包括多种学习方法，课堂学习只是其中之一。

无论这是一个结构化的伙伴系统、电子学习还是翻转学习（专注于主动学习策略），重要的是要理解对一个人有效的东西可能对另一个人无效。

为软技能的练习和适当嵌入留出了时间团队领导培训面临的更大问题之一是软技能不是一夜之间发展起来的。它们需要时间来嵌入，需要实践和一种允许学员犯错并从中学习的文化。

在理想的情况下，在个人担任团队之前，您应该先开发和实施这些技能。

一个设计良好、支持良好的软技能计划通常是让管理者成为真正的关键。

点击此处了解更多关于软技能培训练习的信息

“更别”管理团队需要以身作则团队在培训议程和领导风格方面的期望需要得到管理者的积极支持和展示。

团队也需要积极的榜样！

下面是我们读者的一些额外想法：一个小贴士是避免强迫采用“饼干刀”行为模式

让我们来看看员工敬业度专家娜塔莉·卡尔弗特和我们的读者提供的一些很棒的领导力小贴士。

正确测量战略的角色是了解您如何测量、如何报告以及客户的声音。

第二个方面是关于员工敬业度，并理解高顾问满意度分数并不等于良好敬业度。有些人可以在工作中感到快乐，但却没有效率。

所以，了解你所测量的一切，以及你测量它的方式和原因是非常重要的，然后从战略上你还必须考虑如何从更少中获得更多。

要了解Natalie关于顾问敬业度主题的更多信息，请阅读我们的文章：如何衡量员工敬业度

使用工具来发现技能差距有一些工具可以帮助您确定个人代理人和更广泛的联系中心最需要辅导的技能差距。成功的的沟通技巧和结构化培训成为一名成功的呼叫中心团队需要沟通技巧、同理心和同情心。

将其与团队领导的结构化方法结合起来，再加上一匙坚韧和坚持，新的和成熟的团队将看到在一段持续的时间内，标准和团队绩效始终如一地得到很好的实现。

这篇文章是联系中心宣言系列的一部分。要了解更多关于帮助联系中心团队改进的主题，请阅读我们的文章：

团队领导：什么是伟大的？为团队领导能力培养代理的10个技巧培养各级联络中心领导能力的3种方法听取业内一些更佳培训师的建议这篇文章由目前在联络中心行业工作的一些更佳培训师共同撰写：

Nick Drake Knight在Continue&Begin Ltd.马丁·希尔·威尔逊在Brainfood Consulting西蒙·撒切尔在个人提升教练Carolyn Blunt在Real Results Training你在联络中心做了哪些尝试，让你的团队尽可能做到更好？将您的想法发送到呼叫中心助手的电子邮件中。