根据Contact Babel，英国一些地区可以在联络中心雇佣多达5%的当地人口。

面对呼叫中心员工的激烈竞争，我们如何确保我们能够开发和留住人才？卡罗琳·布朗特勾勒出了人才发展的蓝图。通过我们在过去六年的行业咨询工作中确定的以下策略，可以帮助发展和留住各级联络中心员工：

1。入职培训和管理心理契约

入职培训应该是对公司及其设施的快速介绍。一百张历史和财务的幻灯片不会保留在一个新手的大脑中，所以这是浪费资源。有更具吸引力的方式来呈现信息，这些方式应该吸引所有的学习方式，并支持加速学习的原则。

入职培训是有效建立心理契约的重要时间，应与招聘阶段“出售”组织的方式保持一致。违反心理契约是在工作的前三个月内以及在一段重大变化后出现无法解释的损耗的主要原因之一。不成文规则不成文规则，例如允许在办公桌旁吃饭、在椅子靠背上穿外套以及在大楼附近停放汽车，听起来可能微不足道，但当这些“福利”被取消时，可能会对员工的忠诚度和动机产生负面影响。

正式化联系中心实践的小步比突然的、彻底的改变更有效，更容易为员工接受。在招聘过程中，应明确说明薪酬和福利，并与当地类似职位进行对比。

提前离职对在薪酬、福利和角色细节方面受到误导感到失望可能会导致提前离职。在招聘过程中，允许潜在的新员工在导游的带领下参观联络中心环境和员工设施，也有助于确保良好的匹配性，从而减少双方浪费时间的可能性。

2。在职培训和资格

在最糟糕的情况下，这可以是在职培训，包括每天听同事打电话，观察他们以经验丰富的速度在系统中导航。

充其量也可以不工作，包括在培训环境中试验虚拟系统和角色扮演调用。

伙伴系统

后者比前者有效得多，但仍然不能消除伴随实时通话的“神经”，这就是“教练”或“伙伴”的角色至关重要的地方。

内部培训师和教练应经过精心挑选和专业发展。行业特定和认证的课程有助于培养教练和培训师，尤其是对于规模较小的联络中心，在那里，“内部”可能只提供更低限度的正式培训或教练专业知识。

的“侧边综合症”的的“在职”培训的其他典型陷阱可能包括“侧边综合症”，即从坐在旁边的人那里收集坏习惯，并在评估电话时进行侧边比较。

对通话质量的监控以及教练或团队领导对代理人的反馈可能是零星的、主观的和不一致的。为了解决这一问题，可以使用通话记录软件，该软件将过滤符合要求的通话，并突出培训需求，例如，通过测量“必须说的话”或联系中心管理团队设置的类别。

那些提供反馈的人（通常是教练或团队领导）应该接受过相应技能和行为方面的培训，这些技能和行为是按照约定的公司方法有效且一致地进行的。

NVQs职业资格证书（NVQ）的可用性”英国联络中心员工计划可以通过建立信心和确定培训需求来帮助他们发展。资格认证的工作原理是，根据标准框架，采用各种不同的方法评估候选人在几个月内的技能和表现。候选人将被要求与评估员讨论他们的工作，在工作场所被观察并提交文件。

NVQ还可以通过培养工作满意度、价值感和价值感来帮助留住员工，从而提高员工忠诚度（2Touch，Fujitsu，Capital）。有时可以获得特定年龄组的资金，地方政府商业支持团体通常可以提供建议。

3。软技能开发

在开发技能（如沟通、倾听、客户服务或销售）方面的基本开发和持续支持，以及如何处理困难的电话，可能是表现不佳的联络中心与出色的联络中心之间的区别。

对于组织来说，确定成为一名高效员工所需的技能，并在这些关键领域提供培训和发展非常重要。

来电者可以通过与代理人的互动概括整个组织、品牌和产品或服务质量的印象（1）。

坏习惯会随着时间的推移而潜移默化即使是最有经验的代理也会随着时间的推移逐渐养成坏习惯，因此需要进行培训和进修培训，通常每季度进行一次。然而，这种培训通常不会进行，因为在释放人员接受培训和确保呼叫掩护方面存在挑战。

小型培训课程提供培训的方式有很多种：一次使用两小时的小型培训课程，在高峰时段工作，在几个小时之外举办培训课程，并提供一种混合式学习方法，包括在线套餐或定向阅读。

良好的软技能培训可以对通话质量分数、服务水平协议的达成、客户满意度分数和销售产生巨大的影响。

4。职业生涯管理

每个组织都有以下人员的一些分布（见下图）：

冉冉升起的明星——有抱负、有动力、渴望成才的明星——当前的高绩效者：、导师、评估师——稳定的员工（不想进一步进步），即将退休的员工（即将离职的员工）一直表现不佳，他们是公司的新员工/新角色猴子。成功的关键是能够获得正确的平衡，培养新的创业者（“海绵”）和有抱负、有动力的人才（“新星”），并提供适当的发展机会。

使用“明星”作为导师，将隐性知识传递给这些群体是很有意义的。海绵和冉冉升起的明星需要一条清晰的职业道路，这样他们才有信心在内部继续前进，不会变得不耐烦或失望；在这一点上，他们可能会一直表现不佳（“猴子”）或离开雇主。

同样重要的是，继续满足现有的和已确立的“明星”，因为如果他们带着自己的知识和专业知识离开，这些明星会给任何组织造成巨大损失。

员工潜力和绩效的类别

绩效管理流程职业生涯管理应该是绩效管理流程的一部分，为代理人提供定期与经理讨论其职业生涯的机会。

机会需要以进一步培训模块的形式提供（例如辅导技能、团队领导技能），以及其他技能发展方法，例如借调到其他角色或业务部门、跟踪或指导计划。通常情况下，规模更大的组织，就其本质而言，将拥有更大的发展空间o提供此类计划，但在所有情况下，联络中心面临的问题都是如何“回填”该角色。

5。长期发展计划和发展中心

通常由人力资源部或人力资源部所有，长期发展计划和/或发展中心将为参与者未来的角色做好准备，并指导他们在关键领域的发展。

从团队经理以外的其他来源获得反馈和发展的机会非常宝贵：a）提供更广泛的观点，b）强化以前可能被忽视或忽略的信息。

长期发展计划通常将包括一系列参与者的集体学习经验（通常理想的情况是十次），并将包括心理测量学、发展模块、1:1辅导和行动学习支持的项目工作。

这类课程通常为期12个月以上，在有限的名额范围内，应该进行谨慎和竞争性的选择。这些项目的成果可以培养定制技能，培养对组织的忠诚度。通过一名持续不断的调解人或协调员密切参与设计和交付高比例的要素，这些项目的成功将大大提高。这些项目需要大量投资，通常在中高层管理层实施。

发展中心发展中心是一个一次性活动，旨在测试未来角色（如团队经理）所需的技能和能力，并可能由内部或外部促进者管理。一组评估员（通常为1名评估员到2名候选人）将负责观察行为、评分绩效以及支持性反馈。

仔细选择和培训评估员对于确保他们自身具有足够的经验和可信度、客观一致地评分并遵循商定的流程至关重要。如果处理得当，即使是忙碌的管理人员，也应该很容易接受成为评估员的邀请，因为这会获得荣誉。评估员参与的反馈和报告以及在会议上的良好表现可以实现这一点。

6。学徒制

从Capital获得的证据表明，当某些条件趋于一致时，学徒制计划可以成为培养和留住人才的有效策略。

i）本地区16-18岁的年轻人概况，几乎没有其他就业机会。ii）在整个计划中，持续的支持和热情的参与提高了学徒的保留率，并帮助学徒与其他劳动力融合。iii）制定了结构化的培训模块和明确的培训和进度计划，并每月审查进度。iv）明确传达学徒本身所需的承诺，并有效管理绩效。来自其他地方其他学徒的轶事证据支持这一观点。一位要求匿名的年轻女士，他说：“我很幸运，有一群对我们的计划和它将带来的机会非常热情的经理。这激励了我。所有我没有支付费用的培训让我感到幸运。这比我的同龄人今年即将离开大学但没有工作可去的情况更有益。除了学习，我还获得了e加入公司的毕业生没有的经验。”

这一系列策略绝非详尽无遗，任何此类策略的成功都将受到领导能力和员工发展实践的影响。

结论Carolyn Blunt

对于希望培养和留住人才的联络中心来说，有很多选择。